Работа над крупным проектом — это всегда сложная комплексная задача, в решение которой вовлечено множество специалистов. В первую очередь успех зависит от лидера и подчиненных, однако в проекте может быть задействовано много посторонних людей, и их влияние на результат может быть не меньше, чем руководителя. Разберемся, кто они такие, какими полномочиями обладают и как ими управлять.
Кто такие стейкхолдеры
Стейкхолдер (от англ. stakeholder — акционер, держатель акций/доли) — это лицо, неважно, физическое или юридическое, заинтересованное в успехе компании или влияющее в той или иной мере на результаты. Простыми словами, стейкхолдер — это любой человек, который может повлиять на качество продукта, выпускаемого компанией, или заинтересованный в его хорошем исполнении.
Однако, например, руководитель изначально заинтересован в результате, потому что от него зависит прибыль компании, а офис-менеджер — потому что от прибыли компании зависит его зарплата. Как же все-таки определиться с тем, кто — стейкхолдер, а кто точно им не является?
Для этого обратимся к PMBoK — Project Management Body of Knowledge, своду знаний по управлению проектами, и ГОСТ. Первый документ предлагает относить к стейкхолдерам все заинтересованные стороны, а вот второй, под номером 51897-2002, — только причастных к результату.
Если учесть, что шестое издание PMBoK советует анализировать угрозы, исходящие от этих лиц, и составлять заранее план реагирования на них, наш ГОСТ более близок по значению. Далее мы будем опираться именно на это определение.
Типы и примеры стейкхолдеров
Есть несколько классификаций, но если привести их к единому виду, получится всего три типа:
- Активно участвующие в проекте. Те, кто непосредственно создает продукт и отвечает за его исполнение и итоговый результат. Это все члены команды, работающей над проектом, заказчик, партнеры, подрядчики или поставщики и, конечно, менеджер.
- Использующие готовый результат. Все, кто заинтересован в уже готовом продукте, получающие выгоду от его реализации. Что интересно, к этой категории относятся как конечные потребители — покупатели и клиенты, так и пассивные потребители результатов в лице партнеров и инвесторов.
- Влияющие на результат, но не участвующие в его создании. Это самая интересная категория лиц, потому что люди, которые входят в нее, могут вообще никак не соприкасаться с проектом, но при этом итоговый результат может очень сильно зависеть от их участия. Сюда обычно относят надзорные органы, медиа, акционеров компании-производителя и учредителей компании-заказчика, даже конкурентов (!).
Когда дело касается непосредственно команды, работающей над проектом, все более или менее ясно: есть человек — есть стейкхолдер, можно записать имя и работать конкретно с ним. Однако на деле все не столь радужно: cтейкхолдером выступает его роль в проекте, а не лично он сам. А вот его качества, как нравственные, так и технические, зависят от него, как от личности.
Сегодня frontend-разработчик Василий уволился, и на его место пришел Андрей. Важность самой роли для проекта не изменится, а вот характеристики, зависящие от личности, круто поменяются. Сам же Василий теперь к проекту никакого отношения иметь не будет.
Однако мало выделить стейкхолдеров. Главное — научиться ими управлять и для этого есть целая теория, в которой мы будем разбираться.
Теория управления: как управлять стейкхолдерами?
В 70-х годах прошлого века группа исследователей во главе с Расселом Акоффом решила пересмотреть список лиц, заинтересованных в успешном функционировании конкретных компаний, и обратить внимание на только на тех, кто напрямую вовлечен в создание продукта.
Уже к 80-м годам такой подход превратился в целую модель по управлению заинтересованными сторонами. Вышла работа Роберта Эдварда Фримана — «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», где впервые появляется понятие stakeholder — заинтересованная сторона, а также предлагается универсальный подход к ведению бизнеса.
В основе теории лежит то, что при всех различиях в ведении бизнеса в разных сферах, странах и (подставьте любое слово) нет ни одной компании, которая бы существовала без сотрудников, поставщиков, покупателей и никак бы не зависела от социума.
Стратегический менеджмент становится возможен только при активном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Именно они обеспечивают устойчивые преимущества, конкурентоспособность и прибыль выше средней по рынку.
Можно заметить, что компании стали активнее вовлекать все заинтересованные стороны в процесс: проводить встречи с покупателями или клиентами, включать поставщиков и подрядчиков непосредственно в процесс, предлагая им поучаствовать в планировании, даже создавать временные объединения с конкурентами. Социальный отчет сегодня значит не меньше финансового, ведь глобальные компании понимают, что нельзя недооценивать важность стейкхолдер-менеджмента, и нанимают сотрудников с соответствующими навыками:
.jpg)
Так как же выстраивать отношения и управлять столь значимыми для успешной деятельности компании элементами бизнес-процесса? Концепция Фридмана дает ответ на этот вопрос в виде шести этапов:
- Выделение групп заинтересованных сторон.
- Анализ и выделение ключевых потребностей всех сторон.
- Выяснение интересов и степени влияния отдельных лиц.
- Составление плана действий по управлению заинтересованными лицами.
- Реализация плана.
- Анализ результатов и повтор алгоритма с начала.
Каждый из этих этапов уникален в конкретной компании, но есть инструменты, которые помогут управлять стейкхолдерами и пройти по всем 6 шагам концепции Фридмана. Рассмотрим их далее.
Предварительный анализ заинтересованных сторон: выделяем стейкхолдеров
Первое, с чего стоит начать, — выделить всех заинтересованных субъектов. Достаточно прописать ряд банальных вопросов и постараться дать на них максимально исчерпывающие ответы:
- Кто заинтересован больше всего в успешной реализации проекта?
- Кто напрямую задействован в создании или реализации проекта?
- Кто может стать угрозой проекту?
- Зачем заказчику этот проект?
- Зачем исполнителям этот проект?
- Зачем поставщикам или подрядчикам этот проект?
- Зачем он руководству?
- Какие службы будут задействованы в этом проекте?
- Есть ли у продукта конкуренты?
- Кто целевая аудитория и как она может повлиять на проект?
Останется только выделить ключевые группы и роли, чтобы приступить к дальнейшему анализу.
Составление таблицы интересов
Когда все заинтересованные лица выделены, необходимо собрать их в таблицу. Их надо перечислить и описать, как мы указали в примере ниже: в левом столбце указаны строки, которые нужно заполнить относительно каждого стейкхолдера, в правом — как именно это можно сделать. Таким образом можно детально представить каждого. Кроме того, если обозначить критичные моменты цветом, можно сразу наглядно подсветить приоритетные для решения проблемы в отношении стейкхолдеров.
|
Стейкхолдер |
В этой строке записываете имя и должность. Помимо этого, указываете двойную оценку, которая покажет степень поддержки и степень влияния. Как ее выставить, смотрите после этой таблицы |
|
|
Уровень воздействия проекта на лицо |
Низкий, средний или высокий, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В |
|
|
Уровень вовлеченности |
Низкий, средний или высокий, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В |
|
|
Потребности стейкхолдера |
Ради чего он участвует в проекте или что имеет значение для этого конкретного лица |
|
|
Ожидания |
Чего именно от проекта ждет этот участник: решение каких-либо своих задач, профессионального роста или банальной зарплаты? |
|
|
Уровень заинтересованности |
Здесь буквами не обойтись, придется конкретно определить, кто это: союзник, поддерживающий, нейтрал, неохотно участвует или противник |
|
|
Воздействие компании на лицо |
Низкое, среднее или высокое, обозначается соответствующей буквой — Н, С или В |
|
|
Риски. |
Здесь стоит перечислить все, что может угрожать успешному исходу дела от данного конкретного лица: уход из компании, низкое качество работы, срыв дедлайнов, даже уход к конкурентам |
|
|
Стратегия вовлечения в проект |
Самый важный момент в таблице. Как именно вы повысите заинтересованность в проекте? Предложите человеку новую должность, введете бонусы или просто донесете актуальность продукта? Здесь необходимо как можно точнее сформулировать стратегию в отношении субъекта, о том, как это сделать, расскажем чуть ниже |
|
|
Коммуникации |
Каким образом данное лицо коммуницирует с тем, кто управляет стейкхолдерами: переписка в мессенджерах, беседы тет-а-тет и т. д. |
|
Очень интересный момент с двойной оценкой, которая находится рядом с конкретным стейкхолдером. Тот, кто управляет заинтересованными лицами, должен цифрами отразить важность конкретного участника по двум критериям: как он поддерживает и насколько сильно влияет на итог. Первая оценка ставится от – 5 до + 5: от сопротивления всеми силами до поддержки всем, чем можно. Вторая в диапазоне от 0 до 5: никак не влияет или от его решений зависит судьба проекта в целом.
.jpg)
Карта заинтересованных сторон
Визуализировать влияние на стейкхолдеров поможет карта, которую можно построить по следующему алгоритму:
- Поместить в центр лидера: продакт-менеджера, руководителя, в идеале — стейкхолдер-менеджера.
- Нарисовать три зоны влияния: ответственности, прямого и опосредованного влияния.
- Расположить стейкхолдеров в соответствующие зоны и соединить для наглядности линиями с руководителем. В первую зону попадут те, кто должен подчиняться лидеру по должности и обязаны выполнять распоряжения. Соединить с центром тремя линиями. Вторая — те, кто напрямую не подчиняется, но все-таки как-либо коммуницирует с лидером — две линии. В опосредованную зону попадают те, на кого у лидера нет прямого влияния — соединить одной линией.
Также на карте можно отобразить рядом с каждым заинтересованным лицом две оценки из предыдущей таблицы. Таким образом получится не просто изображение степени зависимости, но и отражение всех, так сказать, врагов и союзников.
Матрица заинтересованных сторон
Рисуем систему координат, где на вертикальной оси отражено отношение лица к проекту, а на горизонтальной — поддержка. Таким образом мы получаем 4 квадранта.
1 квадрант
Все, кто находятся в первом, — потрясающие люди, которые всеми силами стараются поддержать проект и вывести его на лидирующие позиции. В идеальной картине мира здесь обязательно должны находиться инвесторы, команда и ее непосредственный руководитель. Не стоит полагать, что если ваши стейкхолдеры уже здесь, на них не надо обращать внимания. Как раз наоборот, стоит сосредоточить все силы. Стратегии взаимодействия должны быть направлены на то, чтобы не допустить перехода участников из этого квадранта в другие.
2 квадрант
Вторая четверть приятна тем, что тут люди, которые всегда рады поддержать, но, к сожалению, не имеют необходимого влияния. Поддерживайте интерес этих субъектов, кто знает, может, они в какой-то момент обретут влияние, сделав головокружительную карьеру?
3 квадрант
В третьей четверти представлены слабые противники проекта, было бы неплохо перетащить их во второй квадрант. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта. Например, в матрице ниже инвестор и руководитель никак не влияют, скорее всего, из-за непонимания, зачем этот проект нужен в принципе.
4 квадрант
Четвертая четверть — противники. Это опасные враги, которые напрямую влияют на проект, но сопротивляются против его реализации всеми силами. В одиночку тут не справиться. Подключайте тех, кто в первом квадранте, чтобы они вместе с вами всеми силами пытались перетащить этих акул в первый квадрант.
Не стоит недооценивать тех, кто находится непосредственно на осях. Нейтралы — самые нестабильные и опасные элементы в этой матрице.
.jpg)
Стратегия взаимодействия: не останавливаться, а управлять
Нельзя определить интересы заинтересованных лиц и остановиться. Все инструменты, используемые ранее, направлены только на одно — выбрать стратегию взаимодействия с определенным стейкхолдером.
Для этого берите каждого стейкхолдера или группу в отдельности и ставьте цели, которые помогут избежать рисков в отношении каждого из них. Например, маркетолог великолепно справляется со своими обязанностями, но настроен скептически относительно новых идей руководства по модификации проекта. Если он покинет компанию, есть риск, что вся команда маркетинга уйдет вслед за ним.
Стратегия, которую необходимо реализовать в отношении его, — донести необходимость модификации продукта. В этом случае целью станет повысить лояльность этого конкретного стейкхолдера. Далее необходимо предположить, каким образом можно это сделать: провести аргументированную беседу с руководством, возможно, прислушаться к предложениям, да даже на конкретном примере показать профит, который можно получить в случае проведения апгрейда продукта.
.jpg)
На этом этапе теория управления концентрируется на различных тактиках влияния на людей. Все это напрямую ведет к психологическим приемам. Способы, которые можно использовать в работе:
- Беседы с недовольными лицами с целью выяснения изменений, которые они хотели бы увидеть в процессе.
- Выстраивание доверительной коммуникации.
- Моделирование ожидаемых лицом условий.
- Выстраивание грамотной коммуникации, включающей, если потребуется и апелляцию к каким-либо нормам, и логичную аргументацию, и даже поиск компромисса или варианта к обмену.
- Работа со СМИ и соцсетями.
Как только вы доберете недостающие элементы для выстраивания стратегии взаимодействия, останется только следить за эффективностью ее реализации, которая будет выражена в перемещении стейкхолдера по квадрантам матрицы.
Не лишним будет прописать, чем грозит даже случайное слово или действие каждого из стейкхолдеров. Конечно, сразу вспоминаются пресловутые скачки акций Tesla и соцсети с птичкой после неоднозначных заявлений и случайно брошенных слов Маска. Однако есть много примеров того, как не только лица, являющиеся ключевыми в компаниях, ударяли по успешности и эффективности бизнеса. Иногда достаточно малейших неудачных появлений или упоминаний продукта, как это было с Peloton после выхода сериала «И просто так»: стоило только умереть главному герою от сердечного приступа на одноименном тренажере — акции и продажи компании сразу же поползли вниз.
Коротко о главном
- Стейкхолдер — лицо, от которого зависит успешность проекта/продукта или деятельности компании в целом.
- Есть три типа заинтересованных лиц: участвующие, использующие и влияющие.
- Мало выделить стейкхолдеров, необходимо ими управлять.
- В управлении заинтересованными лицами могут помочь различные инструменты: таблицы, карты, матрицы.
- Без грамотного управления стейкхолдерами не будет эффективной деятельности компании.
.png)
.png)
.png)
Комментарии