Кто главный в команде? Секретные техники общения от топ-менеджеров Kokoc.com

Из очевидных плюсов — когда в команде не сходятся мнения, то возникают споры, обсуждение и аргументация идей, конструктивная критика. Команда в живом диалоге разбирает идею, выявляет её сильные и слабые стороны и воплощает в рабочую историю. В целом всегда хорошо, что в команде много точек зрения, разные мысли, но ими нужно правильно управлять. Если все точки зрения одинаковые, мы можем не увидеть подводных камней идеи — это минус

Еще один минус — долгое принятие решений. Чаще всего, когда сталкиваются несколько мнений, теряется сама суть. Чтобы управлять этим процессом, нужен модератор — руководитель, спикер, сторонний модератор

Да, вы оба правы. Фасилитатор или модератор направляет разговор в правильную сторону, внимательно слушает, делает выводы.

Когда точки зрения разные, это всегда двигает команду вперед. Однако не во всех командах и не во всех процессах нужно разное мнение. Бывают операционные процессы, простые и понятные, где нужно, чтобы два человека с одним мнением максимально эффективно выполняли свою задачу. Но если все придут на встречу топ-менеджеров, руководителей и будут просто кивать — это первый признак того, что впереди тупик. Нужен хотя бы один человек, кто скажет: «Нет, ребята, я не согласен». Возникнет диалог, возникнет дискуссия. Одно мнение плюс одно мнение равно X-три

Когда в команде все смотрят на задачу под разным углом — это двигатель прогресса. Однообразие мнений убивает развитие. Но важно, чтобы споры были не ради споров, а ради поиска сильного решения. Минус только один: если каждый тянет одеяло на себя и не слышит других, команда буксует. Поэтому задача руководителя — превратить разность взглядов в синергию, а не в хаос

Крутых идей априори не бывает. Даже если изначальная задумка отличная, ее очень важно обстучать и обдумать о разные мнения, разный опыт, разную экспертизу. А если сразу брать в работу идею и ни с кем ее не обсудить, то шанс, прошу прощения, обделаться гораздо выше

Да, если идея действительно классная, то в команде, где есть люди с разным мышлением, она подсветится с разных сторон

Авторитаризм – это важный этап для построения команды на старте. По мере развития и взросления авторитаризм становится неприемлемым. Чтобы руководителю построить отношения с командой, надо уважать и слышать каждого. Даже если человек, на первый взгляд, говорит ерунду, задача лидера — послушать, оценить, подумать, а почему человек это сказал? Может потому, что у него опыт, и он уже был в такой ситуации? Так давайте обсудим, что мы можем выжать из этой ситуации, как можем использовать этот опыт с другой стороны

Я по жизни придерживаюсь баланса. Авторитарная модель управления – это крайность, демократическая – тоже крайность. А золотая середина лучше всего срабатывает. Например, в ситуации, когда есть сжатые сроки, ты должен сам принять решение и сказать: «Ребят, мы сейчас не будем обсуждать, у нас буквально два часа, напишите свое мнение, я его приму, учту и приму решение». А если команда приходит с инициативой потестить новую идею — наоборот, я готов обсуждать. Готов даже дать небольшую волю команде на свои маневры, чтобы не убить инициативу. Но это в случае, если есть время, ресурсы, а цена ошибки и риски будут минимальными

Поддержу твою точку зрения. Руководитель всегда знает что-то большее, чего может не знать команда: риски, обязательства, и несет финальную ответственность. Поэтому здесь может вступать в силу некая доля авторитаризма. Извини, дружище, твоя идея сейчас может быть неактуальна, а вот твоя идея больше нравится, поехали. Это нормально

Я бы не сказала, что это именно подходы к управлению компанией или стиль управления. Это просто гибкий подход. Например, у меня есть задача в краткие сроки что-то сделать и нет времени долго объяснять, зачем это и почему. Нужно просто механически выполнить последовательность из 3-5 действий. В этом случае использую авторитарный подход — описываю механику и ставлю дедлайн. Но если человеку нужно объяснить, чтобы он понял процесс, и я знаю, что это уберет большую часть вопросов в дальнейшем — я, естественно, буду вкладываться и объяснять

Жизнь научила меня находить баланс между бизнесом и человечностью. Да, нельзя включать тирана и деспота, но и слишком лояльным быть нельзя. Один мой сотрудник был очень добрым, не умел надавить и сказать: ребята, мы будем делать так просто потому, что надо так. Это закономерно привело к тому, что сильно просели финансовые показатели.

Мастерство руководителя в том, чтобы когда надо — быть эмпатичным, уметь войти в положение сотрудника. Любой член команды может обратиться ко мне с любым вопросом, спросить совет, да просто поныть, если надо. Но при этом я всегда держу в фокусе, что мы здесь для достижения определенных целей, и результат спросят с меня

Я беру. Для меня важно, чтобы аккаунт-менеджеры были разными по психотипу, по своим софт- скиллам и так далее. Потому что мы общаемся с клиентами, с людьми, а они все разные. Кому-то комфортно с интровертом, кому-то с аккаунтом-зажигалкой. Кого бы я не взяла в команду? Человека со слабой харизмой. Бывает, приходит кандидат — хороший, даже слишком хороший, но… харизмы нет, не цепляет, не создает интереса. Важно, чтобы человек был личностью

Однозначно беру. Более того, я считаю это критически важным для развития команды. В экспертизе мы работаем с нестандартными задачами, где шаблонные решения не работают. Нужны люди, которые могут взглянуть на проблему под разными углами

Есть российские, американские, европейские методологии, согласно которым каждый человек принадлежит к определенному типу. Один мыслитель, ему важно посидеть, подумать, он может долго молчать, а потом прийти и сказать два верных слова, которые нужны в конкретной ситуации. Другой очень много наговорит, всех зарядит, со всеми найдет общий язык. Каждый тип личности усиливает другого, поэтому очень важно комбинировать разных людей в одной команде

Согласна, это отлично работает в рабочих парах — аккаунт-менеджер и SEO-специалист или специалист по контексту. Я отвечаю за аккаунтинг и считаю, что аккаунт должен быть проактивным, дирижировать клиентом, своим напарником, ситуацией по проекту. В командной паре шикарно работает, когда с клиентом работают серьезный неразговорчивый оптимизатор и болтливый аккаунт. В спорных моментах включится оптимизатор и поставит эффектную точку своим экспертным словом

У меня свой подход. Когда я ищу специалиста для большой команды, мне надо, чтобы он вжился в коллектив, дополнял его, развивал. Мне интересны его софт-скиллы — я оцениваю открытость, откровенность, как он умеет слушать, анализировать, может ли обучаться. Важно нанять специалиста с уже развитыми софт-скиллами и максимально близким к команде мировоззрением и духом. Если при этом hard skills менее развиты, их можно быстро нарастить.

Исключение касается малых команд. У меня был опыт построения небольшой мини-команды в отделе экспертизы, где важны именно hard skills. Я могу даже потерпеть характер человека, несовпадение взглядов, только чтобы его навыки и компетенции бустили команду. Если это, конечно, не приведет её к краху и конфликтам. Ведь всегда есть риск, что человек будет саботировать процессы, отказываться выполнять задачи или специально их факапить, тянуть одеяло на себя, конфликтовать с руководителем и сотрудниками

Да, риски есть — либо среда повлияет на него, либо он на среду. Может получиться, что в команде появится негласный лидер, и не факт, что руководитель сможет им управлять

В команде всегда должны быть люди с разным мышлением, темпераментом, мотивацией, чтобы они друг друга дополняли. Если собирать команду похожих людей, можно не заметить массу слепых пятен. В спорах и конфликтах часто рождается истина — это факт. Самое главное — обсуждать полярные мнения конструктивно, не переходить на личности. Это прокачивает не только твой уровень коммуникации и эмпатии, но и уровень знаний. Когда признаешь, что другая точка зрения имеет место существовать, ты развиваешь ещё и себя, свой кругозор, свою насмотренность, начитанность, свое мышление и адаптивность.

И несмотря на то, что мнения могут быть разными, главное, чтобы у всех была единая цель, на которую работает команда. Именно эта цель и позволяет людям договариваться и совместно вырабатывать общее решение. Хочешь не хочешь, а нужно ее достигать

Как сказал выше Сережа, все зависит от цены ошибки и цены ответственности человека. Да, можно выслушать мнение сотрудника, принять, что он мыслит по-другому, согласиться, что ты не прав, но руководитель должен взвесить риск этого поступка. Что будет, если человек окажется прав и что будет, если окажется неправ?

Можно дать свободу в ситуации, когда она не сильно повлияет на результат. Например, приходит человек с абсолютно другим, противоположным подходом и мнением. Пусть проявит себя — а вдруг из него родится прекрасный лидер, операционист, проджект?

У нас такое было не раз. Павел Талакин начинал seo-специалистом, потом ушел во внутренний проект — организовал и наладил работу редакции для блога Kokoc.com, а сейчас руководит отделом экспертизы и ведет сложные экспериментальные проекты, где применяет свои хард-скиллы. Елена Сорокина, наоборот, мечтала работать аналитиком, проработала пару лет и перешла в SEO, а теперь совмещает скиллы аналитика и сеошника в отделе экспертизы.

Руководитель маркетинговых проектов Екатерина Чекалина была аккаунт-менеджером, но через несколько лет пришла ко мне и сказала: я хочу большего, хочу заниматься маркетингом. Мы стартовали через боль, через преодоление, прожили большой этап противоречий и несогласия. Катя меня честно предупредила: «Паш, я буду делать ошибки». Я сказал: «Значит, будем делать ошибки вместе и вместе их исправлять». В итоге Катя на этой позиции уже больше полутора лет, раскрылась, кайфует, достигает результатов. Это прекрасная иллюстрация того, что человек может менять свою роль, если сам он этого хочет и если окружение позволяет это сделать

Мне всегда вспоминается пример извечного противостояния маркетинга (продаж) и производства, когда все тянут одеяло на себя и пытаются быть правыми. Если уходит клиент или результаты по проекту слабые, назревает конфликт. Продажники пытаются все спихнуть на пресейл и производство: мол, это вы прогнозы плохие делаете и КП неправильно составляете. А производство говорит: мы вам дали всю необходимую информацию, это вы плохо продаете.

Один из способов разрешать конфликты — возвращаться к общим целям и помогать рекламодателям с digital-маркетингом: приводить новых клиентов, возвращать ушедших, выстраивать коммуникации с текущими. Вот тогда получается не спихивать ответственность друг на друга, а договориться, помочь друг другу и этих целей достигнуть.

Если ты с коллегами расходишься во мнении и принципиально не хочешь что-то делать — в крайнем случае приходится просто смириться. Вопрос решается большинством мнений, и кто-то может быть несогласен, всем на 100% не угодишь. Здесь важны уровни осознанности и эмпатии каждого участника, готовность слушать, замотивированность и вовлеченность в процесс. Если все эти критерии на высоком уровне — то, как правило, взрослым осознанным людям не сложно договариваться и идти на компромиссы.

Если вы не можете найти компромисс, попробуйте протестировать оба варианта и сравнить результаты. Потому что зачастую тебе кажется, что твое мнение верно и оно сработает, а в реальности это может быть не так. Если мы говорим про бизнесовые задачи, то ответом на вопрос, кто прав, будет статистика.

Приведу пример из контекстной рекламы. Частью рекламной компании являются креативы — изображения, баннеры, графические рисунки. Когда наши дизайнеры отрисовывают эти креативы, мы отправляем их на согласование клиентам. Но у них может быть другое мнение, им может не нравиться стилистика, цвет. В таком случае мы всегда приводим аргумент, что у нас разное видение, можно запустить оба варианта в работу, а рассудит нас статистика по показам, по кликам, конверсиям. В итоге оставляем тот вариант, который показал большую эффективность

Мне очень нравится подход, который я практикую последние года два — взять паузу. Конфликты, как правило, возникают на эмоциях. Время — отличный охладитель. Проблема сама может рассосаться, а если не рассосется, то у руководителя появляется время для принятия взвешенного решения, а у сотрудников — время посмотреть на нее с другой стороны. Затем можно вернуться к обсуждению уже с холодной головой и с обновленными данными

Я всегда стараюсь докопаться до логики предложения, даже если оно кажется спорным или неочевидным. Часто за «безумной» идеей скрывается рациональное зерно, которое можно развить. В моей практике был случай, когда специалист предложил нестандартный подход к продвижению. Вместо того чтобы отвергнуть идею, мы разобрали её по косточкам и в итоге получили работающую гипотезу.

Мой подход — не спорить ради спора, а искать, как из разных мнений собрать рабочее решение. Разногласия — это не конфликт, а источник роста

В самом вопросе кроется подвох. Мы рассуждаем с точки зрения руководителя, но руководитель тоже может быть неправ. Если цена ошибки высока и мы не хотим рисковать и проводить эксперимент, можно применить data-driven подход. Сказать команде: если ваша идея такая крутая, докажите на MVP, что она сработает. Соберите данные, статистику, анализ, проведите исследование, чтобы убедить меня, и тогда мы будем ее развивать.

Месяц назад ко мне пришел сотрудник с идеей продукта. Идея хорошая, но мне не очень понравился подход, и мы с Ритой Успенской из департамента продуктов отправили сотрудника собирать данные. В итоге составили таблицу и выявили, что вот сюда идти не стоит, а сюда можно, это будет более прибыльно. И продукт начали развивать в этом направлении.

Также, если опыт руководителя действительно обширен и он понимает, что идея точно провальна, можно предложить аналог и переключить фокус внимания команды с цели на способ ее достижения. Все это для того, чтобы опять же не убить инициативность

Я считаю, что руководитель не должен выступать «финальным судьёй» для всех идей. Если цена ошибки невысока — согласен с Сережей, лучше дать команде попробовать, чем убить инициативу на корню. Сам не раз ошибался в оценках: бывали случаи, когда идея казалась провальной, а в итоге приносила отличный результат и становилась частью стандартных процессов.

Если же риски велики — да, прошу обосновать гипотезу на данных, провести пилот или MVP. Это не только снижает риски, но и учит команду мыслить критически, а не просто спорить на уровне «нравится — не нравится»

Мы учимся на опыте, и только гении учатся на чужом опыте. Обычно всем надо ошибиться, чтобы получить свой уникальный опыт. Если подчиненный предлагает эксперимент, надо понять, можем мы в него вложиться? Сколько мы на этом можем потерять и приобрести?

Да, позволить. Это важный хитрый ход для развития команды. Люди не могут развиваться, если с утра до вечера перекладывают тарелочки из левого ящика в правый ящик. Дай человеку прийти к тебе и сказать: зачем я их перекладываю? Что мы от этого получаем? А давай ящики поближе друг к другу поставим!

Опять же вспомню про нашу Катю Чекалину. Она была очень заряжена маркетингом, фонтанировала идеями, но моя функция и задача руководителя — это все приземлять на бизнес, на оцифрованные показатели. Я настаивал, что каждое действие должно привести к результату: охвату подписчиков, росту трафика, конверсий. В итоге сформулировали определенные цели и задачи, и Катя начала их выполнять.

Только коллаборация «идея + польза для бизнеса» имеет право на жизнь. Когда встречается талант и калькулятор — получается отличная история

Я с этим сталкивалась, что греха таить. Я довольно мягкая, эмпатичная, мне бывает сложно принимать жесткие решения. Но мы не на тусовке, не в кругу друзей, мы здесь работаем. Я в компании не для того, чтобы быть для всех хорошей и лояльной. Я здесь, чтобы компания решала клиентские задачи и зарабатывала деньги — в том числе с помощью своих сотрудников.

Да, иногда приходится принимать непопулярные решения, которые не нравятся команде. Если это мое решение — я привожу максимум аргументов в его пользу, объясняю на цифрах, на деньгах, на рисках, на пользе или вреде для самих же ребят. Например, мы все начали работать в Битрикс — многим не нравится, они не привыкли. И я раз за разом объясняю зачем это нужно: чтобы ничего не терялось, чтобы был порядок, чтобы не пострадали клиенты.

Еще важный момент — у нас, руководителей, тоже есть свое руководство. И мы отвечаем и перед ним, и перед своей командой. Бывает, что тебе спускают задачу сверху, ты обозначаешь эту задачу, а команда говорит: «Нет, не получится», и ты понимаешь в глубине души, что они правы. В этом случае иду обсуждать с ТОП-ами и приводить аргументы, какие есть риски и как стоит видоизменить задачу. И да, в каких-то случаях возвращаюсь к команде с обновлениями, а в других прихожу с дополнительными аргументами, почему важно сделать так, как изначально планировалось

Дополню, было бы странно, если бы руководитель всегда принимал популярные решения. Это, наоборот, первый признак, что бизнес тонет. Для этого и нужен руководитель, чтобы брать на себя ответственность за стратегию, за будущее компании и каждого сотрудника. И если человек сегодня что-то не понимает, он же через год будет рад, когда начнет зарабатывать больше, когда ему станет более комфортно работать.

Но сейчас он этого не видит. А руководитель видит. Поэтому вправе сказать сотруднику: «Я попытался тебе объяснить, ты не принял мою точку зрения, но решение мое это не изменит». А в голове подумать: «Я забочусь о твоем будущем, я хочу, чтобы через год ты спокойно себя чувствовал, получал зарплату на карточку, летал в отпуск и чтобы у тебя все было комфортно в жизни»

Согласна, руководитель обычно видит ситуацию шире, чем рядовой сотрудник. У него больше данных и понимания, что вообще происходит. И поэтому часто непопулярные в команде решения через какое-то время становятся мегапопулярными

Дополню. Руководитель при этом должен руководствоваться чем-то более высоким, чем личной выгодой. Иногда даже наступить на горло личным сомнениям — и идти к стратегическим целям

Я подытожу. Знаете самый главный секрет? Руководитель от другого человека отличается только тем, что он готов принимать решения и берет на себя социальную ответственность. Все остальное — экспертиза, опыт, достижения — это уже детали