7 советов руководителю, как работать с инакомыслящими сотрудниками

Как работать с людьми с полярными мнениями, разрешать неизбежные конфликты и сохранять в коллективе мир и покой?

Топ-менеджеры Kokoc.com (Kokoc Performance) рассказали, как научиться договариваться с теми, кто мыслит по-другому.

Совет 1. Смотрите на софт-скиллы

Чтобы управлять командой, ее надо сначала собрать. В последнее время руководители чаще смотрят и на софт-скиллы — адаптивность, гибкость, умение слушать и слышать, умение общаться, проявлять эмоциональный интеллект, способность влиться в коллектив и стать его частью.

Хард-скиллы можно подтянуть, но если человек не близок по духу членам команды и может в перспективе посеять раздор в коллективе, это намного опаснее. 

Однако бывают и исключения из правил. Например, работа не на долгосроке, а на конкретном проекте, где для воплощения этого проекта важны конкретные hard skills, и только они. Характер, открытость, мироощущение в этом случае не столь важны, можно и потерпеть сотрудника со сложным характером. В пределах разумного, конечно — склочники и саботажники не приживаются, по опыту, ни в одной команде. 

Совет 2. Берите в команду людей с противоположными взглядами

Казалось бы, наоборот нужно стремиться не работать с инакомыслящими. Но нет. Если в команде все ходят строем, мыслят одинаково и соглашаются друг с другом — это не орднунг, это ахтунг. Развития в такой команде нет. А задача руководителя — стремиться не к подчинению, а к развитию.

В команде нужны люди, отличающиеся по психотипу и характеру. Кто-то может обдумывать идею самостоятельно, а затем на планерке разложить все ее плюсы и минусы, ответить на все вопросы. Кто-то, наоборот, креативщик, фонтанирует идеями, мотивирует других, но некоторые идеи бывают сыроваты, их надо докручивать. Оба этих типа дополняют друг друга и усиливают.

Я по такому принципу подбираю в свою команду аккаунт-менеджеров, которые работают с клиентами. Клиенты все разные, кому-то комфортно работать с человеком-зажигалкой, кому-то — со спокойным аккаунтом-интровертом.

Мария Фомина

Руководитель отдела аккаунтинга

Да, часто люди с разным типом мышления спорят. И прекрасно! Банально, но факт — истина рождается в спорах. Любую идею можно вынести на мозгоштурм, где сотрудники и руководители обсуждают ее плюсы и минусы, выносят аргументы за и против, находят нестандартные дополнения и неочевидные аспекты.

В этом живом диалоге становится ясно, жизнеспособна идея или нет. Если да — то она отшлифуется и станет еще лучше. Если нет — просто не пройдет проверку спором.

Моя команда ведет сложные нестандартные проекты, мне критически важны люди с разными взглядами, которые рассматривают эти проекты с разных точек зрения и разных векторов. Даже если человек предлагает спорное и на первый взгляд странное решение, я всегда пытаюсь разглядеть в нем зерно истины и понять логику. Такое не раз было, сотрудник предлагал нетривиальное решение, мы его рассмотрели со всех сторон и вывели вполне рабочую гипотезу, которая в итоге сработала.

Павел Талакин

Руководитель группы экспериментальных клиентов

Однако спорить и мозгоштурмить нужно далеко не по каждой идее. В рутинных рабочих процессах споры только помешают, достаточно чтобы сотрудники просто выполняли их по заданному алгоритму.

Совет 3. Не бойтесь принимать жесткие решения

Руководитель всегда знает чуть больше, чем его подчиненные, на нем лежат все риски необдуманного решения. И ответственность в итоге будет на нем. Причем ответственность не только за компанию в целом, а за каждого специалиста, каждого аккаунта, каждого джуна, за их место на рынке и зарплату на карточке. Хороший руководитель мыслит с перспективой как минимум на год вперед. Рядовой сотрудник может не понимать этих перспектив и думать о сиюминутной выгоде, а руководитель обязан. Соответственно, без непопулярных решений порой просто не обойтись.

А еще у руководителей есть собственные руководители, если такова иерархия компании. В Kokoc.com (Kokoc Performance) это именно так. Хочешь не хочешь, а приходится выполнять задачи, идущие сверху. Или же не выполнять, но тогда опять же быть готовым к ответственности.

Мне, честно сказать, сложно принимать жесткие решения. Я по характеру эмпатичная, мягкая, понимающая. Но бизнес есть бизнес — когда я вижу, что увольнение сотрудника или внедрение новых правил принесет в перспективе только пользу, я это делаю. Правда, даже в таких случаях стараюсь поговорить по-хорошему, объяснить по-человечески, но все же делаю. У нас тут не дружеский сабантуй и не посиделки — мы работаем и должны думать о деле.

Елена Апухтина

Руководитель группы развития бизнеса

Совет 4. Сохраняйте баланс между авторитарностью и демократией 

Казалось бы, все просто — в команде есть руководитель, его мнение главнее других. Но не все так очевидно. Да, без сильного лидера и его решающего слова в команде наступит хаос, однако следует понимать, что специалисты тоже не лыком шиты. Случайных людей в команде нет, если человек уже принят в команду, значит, у него есть опыт, компетенции и свое видение задачи. К нему уже есть кредит доверия.

Задача руководителя — выслушать каждого, вынести на обсуждение любые, даже спорные на первый взгляд идеи. В противном случае, если человеку раз за разом обрезать крылья, он может выгореть и больше никогда ничего не предлагать. Поэтому мы рекомендуем балансировать между определенной авторитарностью и лояльностью к своим проверенным специалистам. 

Совет 5. Давайте возможность проявить себя, но с учетом рисков

Как мы уже сказали выше, именно на руководителе лежит ответственность за принятое решение. Это касается и локальных задач, и экспериментов, и масштабных проектов, и кадровых решений.  Да, можно дать сотруднику возможность проявить себя, но и быть готовым платить за это решение.

С другой стороны, как понять, если не попробовать? Выход один — использовать data-driven подход, принимать решения не на основе личного опыта, предпочтений, а на основе  данных. Любая креативная идея должна подкрепляться цифрами и калькуляцией. Приземленно, но это так. Концепт + эффективность = успех.

Допустим, команда приходит к руководителю и говорит: давайте попробуем вот это, мы уверены! Если у руководителя возникают сомнения, лучше отправить команду собирать доказательства в пользу своей идеи. Пусть проведут аналитику, рассчитают прогноз показателей и обоснуют идею на языке цифр. 

Приведем пример. Директор маркетинговых и PR-проектов Kokoc.com (Kokoc Performance) Екатерина Чекалина несколько лет работала в компании в должности аккаунт-менеджера, но постепенно поняла, что ей хочется заниматься маркетингом.  

Она генерировала массу идей, была заряжена новыми задачами, но далеко не каждая ее идея была реализована. Руководитель дал новоиспеченному маркетологу возможность проявить себя, при этом сформировал бизнес-цели и научил оперировать цифрами и KPI, а не субъективными оценками вроде «Мне кажется, это будет круто!». Не сразу, но понимание было достигнуто, и Екатерина теперь занимает заслуженную должность директора маркетинговых и PR-проектов Kokoc Performance.  

Совет 6. Вовремя берите паузу

Если у руководителя возникают сомнения в идее сотрудника, но не хочется жестко отказывать и убивать инициативу, можно сделать тактический ход — взять паузу. Иногда проблема может рассосаться сама собой, эмоции утихнут, у автора идеи сменится фокус или… возникнет другая идея.  

Последние пару лет я исповедую именно такой подход. Когда споры становятся жаркими, на сцену выходят эмоции, а они явно не лучший помощник в решении конфликтов. Я просто беру паузу на некоторое время, и в большинстве случаев проблема сама пропадает. Если же нет — что ж, включаю авторитарного руководителя и принимаю взвешенное решение.

Сергей Шабуров

Руководитель отдела SEO Kokoc Performance

Совет 7. Разрешайте конфликт на языке бизнеса

Что делать, если споры стали слишком жаркими и вот-вот разгорится конфликт? Не будем советовать банальности вроде «не переходите на личности, выводите на конструктив». Скажем другое — во время конфликтов помните об общей цели, которая соединила команду в этой точке.

Главная цель и сотрудников, и руководителей — эффективно работать на благо компании, приносить деньги, чтобы было хорошо всем. Поэтому один из способов разрешения конфликтов — разговор на языке цифр. Допустим, два сотрудника отстаивают свои идеи и убеждены, что его вариант сработает лучше. Не вопрос — можно протестировать оба варианта и затем сравнить статистику и цифры показателей. Это и будет ответом на вопрос — какая идея эффективнее.

Доносите до сотрудников свои истинные намерения и аргументы. Иногда людям кажется, что мы при принятии решения руководствуемся какими-то личными целями. Наоборот — мы чаще наступаем на горло личному ради общей цели, ради блага компании и каждого сотрудника.

Готовность и умение брать ответственность, слышать и слушать, учиться на ошибках, пусть даже на своих — это и отличает настоящего руководителя, способного работать абсолютно с любой командой. Пусть даже у каждого в ней будут разные мнения.

Впервые статья была размещена на Т-Бизнес секреты.